如何在快速變化的政治與經(jīng)濟環(huán)境下，更好地推進中國企業(yè)的成長與進步？作為HR需要重點考慮三個問題：

組織當前及未來面臨的核心挑戰(zhàn)是什么？
企業(yè)需要塑造什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團隊與組織文化？
什么樣的HR職能是引領(lǐng)組織變革至關(guān)重要的？

對此，香港大學(xué)SPACE中國商業(yè)學(xué)院客席講師侯敬喜先生與參會者一起探討了關(guān)于HRBP的未來職能。
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HR有了一系列新職能

當前環(huán)境下，有很多挑戰(zhàn)對HR的能力提出了越來越高的要求：

挑戰(zhàn)一：創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新。

進入一家新創(chuàng)業(yè)的公司如何幫助這家公司快速成長？如何激發(fā)變革中的公司管理者與員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的熱情？

挑戰(zhàn)二：家族企業(yè)治理與傳承。

隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，家族企業(yè)的表現(xiàn)令人矚目。不不僅國外家族企業(yè)的分支涉足到更多的中國業(yè)務(wù)，國內(nèi)家族企業(yè)隨著改革開放的長遠影響也日漸壯大。當HR到達一定管理級別，參與家族事務(wù)變成了每天的日常工作。因此HR如何與家族企業(yè)共同成長，在組織中占據(jù)更重要的位置是家族企業(yè)中的HR首先需要思考的問題。

挑戰(zhàn)三：兼并收購與全球化。

近年來，國內(nèi)企業(yè)不斷收購國外企業(yè)在中國的分支機構(gòu)，其中HR在全球化兼并收購后必然扮演著重要角色，HR政策與行動的稍有不慎，可能導(dǎo)致整個整合的失敗。

挑戰(zhàn)既有來自企業(yè)自身的，也有來自外部環(huán)境的，不斷變革中的企業(yè)對企業(yè)職能管理者提出的更高要求，這意味著現(xiàn)今以及未來的HR，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)意義的HR職責。構(gòu)建高級領(lǐng)導(dǎo)團隊，塑造組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，以及更為核心的戰(zhàn)略和變革等課題成為HR的未來職能所在。

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選擇沒有對錯之分
組織發(fā)展就是意義建構(gòu)的過程

什么是成功的組織？

HR工作時服務(wù)的管理者與員工群體，他們對組織有效性又是怎樣理解的？結(jié)合國內(nèi)背景，對于組織有效性，主要有以下四種理解模式：

目標模型?；诮M織對于目標的實現(xiàn)，將戰(zhàn)略目標分解為具體工作；

資源模型。關(guān)注獲取并保持在某個必要資源中的地位；

過程模型。關(guān)注在運作中組織不斷去成長前進的平穩(wěn)程度；

戰(zhàn)略利益相關(guān)模型。組織存在的價值，在于能否滿足某些特定利益相關(guān)者群體的需求。

基于這四種對于組織不同理解的觀點，衍生出以人為本、系統(tǒng)改進和利潤為先三種不同的組織發(fā)展模式。

你可以選擇以人為本的組織發(fā)展模式，通俗的說法便是做正確的事。包括著眼團隊建設(shè)、教練，業(yè)務(wù)調(diào)查反饋，員工敬業(yè)度培訓(xùn)，文化多樣性發(fā)展項目等。

你也可以選擇系統(tǒng)改進的組織發(fā)展模式，即盡可能做已證明有效的事情。在工作時通過設(shè)計思維、流程再造、合伙人制度等系統(tǒng)運作效率的提升去實現(xiàn)組織的發(fā)展。

又或者，你會選擇利潤為先的組織發(fā)展模式，即正確地做事。為了實現(xiàn)盈利這一正確的目標，任何嘗試都是有必要的：兼并收購、建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、使用符合組織規(guī)模的ERP系統(tǒng)等。

而專業(yè)高效的HR則傾向去主動了解：我所服務(wù)的高管群體，他們對組織有效性的理解是什么樣的？現(xiàn)階段如何定義這個類型的組織成功？然后再選擇恰當?shù)慕M織發(fā)展模式的組合，從而更加有效服務(wù)這家企業(yè)。選擇沒有對錯之分，組織發(fā)展就是一個意義建構(gòu)的過程。對于HR來說，其關(guān)鍵在于如何基于企業(yè)內(nèi)外部情境做出更加有效性的選擇，并以一種兼收并蓄的思維理解組織和變革組織。
 
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 三大人格特質(zhì)
決定高效HR的未來領(lǐng)導(dǎo)力

成功高效的HR擁有哪些共同的領(lǐng)導(dǎo)力？IAOL國際組織與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會的研究表明，成功與平庸的HR，在人格特質(zhì)上有明顯的差異。

為了分析HR的未來領(lǐng)導(dǎo)力，IAOL使用人格六因素模型，從外向性、隨和性、開放性、盡責性、神經(jīng)質(zhì)、黑暗性六個因素對人格特質(zhì)進行拆分，將羅列出33個人格特質(zhì)維度，將高績效與一般績效的HR進行對比相關(guān)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中有三個維度呈現(xiàn)出與高績效HR的強相關(guān)性。這三個維度分別為：自信、獨斷性、馬基雅維利主義。

自信：個體感到自己有能力且有效的程度，對自我效能感的掌控力，認為自己有能力成功完成某個事情。自信構(gòu)成了HR未來領(lǐng)導(dǎo)力的要素之一專業(yè)自信，具有專業(yè)自信領(lǐng)導(dǎo)能力的HR在面對挑戰(zhàn)與困難的時候是具有解決這個局面的強而有力的信心，而這種信心來源于HR長期的專業(yè)訓(xùn)練，尤其是超越傳統(tǒng)HR職能的組織視角的訓(xùn)練。

獨斷性：在表達個人觀點和主動指揮他人上投入的精力。獨斷性構(gòu)成了HR未來領(lǐng)導(dǎo)力的要素之二實踐勇氣，具有實踐勇氣的HR通常都具有挑戰(zhàn)權(quán)威的勇氣，實踐的魄力，即使在更高職位領(lǐng)導(dǎo)者反對時，也能夠堅持自己的觀點并借助他人的力量完成工作。

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組織變革
未來HR的核心職能

成功高效的HR擁有哪些共同的核心職能？IAOL國際組織與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會的研究表明，引領(lǐng)變革、診斷組織和促進對話是未來HR的核心職能。

未來HR的核心職能：

首先是引領(lǐng)變革。

傳統(tǒng)HR在變革中的主要職能是輔助變革或管理變革。而真正優(yōu)秀的HR，可以作為領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員共同去引領(lǐng)變革。

HR以領(lǐng)導(dǎo)團隊成員身份去引領(lǐng)變革的過程中，涉及以下三項核心工作：

1. 建立組織變革管理流程。規(guī)劃、行動與采納是組織變革管理流程的基本步驟，HR要基于基本步驟確立變革管理的目標、活動與成果，并明確領(lǐng)導(dǎo)團隊、變革項目管理團隊、管理者和員工等不同組織變革相關(guān)者的參與時間與承擔的職責。

2. 分析組織變革類型。組織變革包括發(fā)展性變革、過渡性變革和轉(zhuǎn)型性變革，HR確定了整個變革的主要類型后，再用這種方法明確各項具體變革舉措的類型。然后據(jù)此信息制定變革策略。同時要確保組織的領(lǐng)導(dǎo)者和此次變革的領(lǐng)導(dǎo)者對各種變革類型，以及各種類型對他們的領(lǐng)導(dǎo)風格和變革計劃的啟示有一個清晰的共同理解。

第二是促進對話。

促進對話的目的是建立對于組織共同的理解和認同，并將自然的組織演變過程，變成可以計劃性引導(dǎo)與教練的過程。

對話能夠促進更加有效性的協(xié)作和建立與快速變化環(huán)境相匹配的組織文化形態(tài)，因此促進對話需要從計劃突現(xiàn)、構(gòu)建敘事和生成意象三個步驟入手，以改變企業(yè)中個體與群體的思維方式。

促進對話涉及以下三項核心工作：

1. 建設(shè)發(fā)展性協(xié)作探詢機制。組織中的沖突解決與決策制定、信任建立與協(xié)作探詢是HR促進對話首先面臨的挑戰(zhàn)，HR需要通過建立發(fā)展性協(xié)作探詢機制，以不同以往由傳統(tǒng)會議的形式過渡到促進不同群體跨越組織的不同邊界產(chǎn)生對話的新形式。

2. 發(fā)展后英雄主義組織文化。組織文化包括前英雄主義、英雄主義和后英雄主義三個階段，HR在組織文化領(lǐng)域的變革需要與高級領(lǐng)導(dǎo)團隊共同努力，在組織的不同范圍內(nèi)建立與之需求匹配的組織文化形態(tài)，并根據(jù)情境的需求不斷做出調(diào)整，其中最關(guān)鍵的就是在組織范圍內(nèi)建立協(xié)作、互依和轉(zhuǎn)型為主體的后英雄主義文化形態(tài)。

來源：互聯(lián)網(wǎng)